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En noviembre de 2012, Monitor Group no pudo pagar sus facturas y se vio obligado a solicitar protecci\u00f3n por quiebra.<\/p>\n
Tuvo un camino en espiral hacia la muerte, primero en 2008, con la crisis financiera, desaceler\u00f3 su actividad dr\u00e1sticamente. En 2009, los socios de la empresa tuvieron que girarle $ 4.5 millones, m\u00e1s $ 20 millones en bonificaciones. Tambi\u00e9n, se sumaron $ 51 millones en pr\u00e9stamos solicitados a la firma de capital privado Caltius Capital Management. Para septiembre de 2012, la empresa ya no pod\u00eda pagar el alquiler mensual de sus oficinas principales en Cambridge, Massachusetts, y finalmente no pudo cumplir con un pago de intereses a Caltius, entrando en mora y con eso a la quiebra.<\/p>\n
Quiz\u00e1s Usted se pregunte \u00bfY qu\u00e9 es Monitor Group? Bueno, es, o en realidad era, la empresa de consultor\u00eda de Michael Porter.<\/p>\n
As\u00ed es, del gur\u00fa de la estrategia.<\/p>\n
Si acaso Usted ya sab\u00eda esto, sin duda este art\u00edculo le puede agregar mucho, pero si no lo sab\u00eda, afectuosamente y respetuosamente le recomendamos fuertemente que lo lea hasta el final.<\/p>\n
Dicho esto, lo mejor ser\u00eda empezar de la manera que nos recomiendan las personas sabias y con experiencia, es decir por el principio, pues no se busca bajo ning\u00fan concepto desconocer el aporte y al importancia acad\u00e9mica y empresarial de Porter, eso ser\u00eda un sin sentido.<\/p>\n
Sin embargo, lo que s\u00ed cabe, es preguntarse c\u00f3mo es que una firma como Monitor, no aplic\u00f3 a s\u00ed misma, y correctamente los lineamentos de Porter, o si los aplic\u00f3 correctamente, \u00bfqu\u00e9 fue lo pas\u00f3?<\/p>\n
La respuesta corta, bajo nuestra mirada, es que Monitor en alguna parte se desconect\u00f3 de su mercado, o el mercado se desconect\u00f3 de Monitor. Y en este caso el orden s\u00ed importa, y mucho, veamos por qu\u00e9.<\/p>\n
Si se plantea generar una estrategia que permita defender su posici\u00f3n competitiva en el tiempo, blind\u00e1ndola de la competencia, creo que dir\u00edamos que suena l\u00f3gico o quiz\u00e1s hasta obvio. Pues buena parte de esta idea, se sustentar\u00eda en Porter, pues en su esencia sus lineamientos descansan en conceptos\/acciones\/ que generen una ventaja competitiva, ya sea por costos o por que se genere un nivel de diferenciaci\u00f3n \u00fanico.<\/p>\n
Esto \u00faltimo no empata con la \u00a0capacidad de reducci\u00f3n de costos de un mercado chino o indio, o los niveles de detalle de r\u00e9plicas de art\u00edculos de lujo en el gran bazar de Turqu\u00eda, o la calidad de ropa de grandes marcas hechas en un cl\u00faster textil como es Gamarra en Per\u00fa.<\/p>\n
Quiz\u00e1s entonces pensar que, en el largo plazo, ser m\u00e1s o menos el \u00fanico, o el m\u00e1s barato, puede llegar a ser ut\u00f3pico, ya que las macrotendencias obligan a replantearse las cosas, o lo que podr\u00eda ser mucho peor, igualarse a las mismas.<\/p>\n
Seguramente Usted est\u00e1 informado sobre el design thinking y el design strategy, y que el segundo junta elementos de planificaci\u00f3n y estrategia, digamos tradicionales (tipo 5 fuerzas de Porter) y combina con los valores agregados del design thinking (por ejemplo, prototipado y el business persona).<\/p>\n
O que la adaptabilidad o la hiperdiferenciaci\u00f3n son conceptos que se van imponiendo a los tradicionales y ya gen\u00e9ricos de \u00a8operar al menor costo posible\u00a8, o \u00a8penetraci\u00f3n de mercado\u00a8, y que adem\u00e1s, son conceptos tremendamente incluyentes, que se soportan en la generaci\u00f3n de valor, esto es muy importante tenerlo en cuenta pues como mencionamos arriba, cada vez es m\u00e1s f\u00e1cil para cualquier competidor, replicar procesos, productos o servicios. Por lo que organizaciones, deben en efecto, ser competitivas en el tiempo, pero aprovechando las capacidades internas mientras exploran nuevas oportunidades, antes que estandarizar el entorno competitivo, este es un concepto que se denomina de Ambidextralidad (o ambidiestro simplemente).<\/p>\n
No obstante, esta ambidextralidad no se puede producir y mantener, sino hay generaci\u00f3n de valor, la cual no solo implica generaci\u00f3n de rentabilidad, pues la primera incluye a la segunda, y no siempre se mide contablemente.<\/p>\n
Generar Valor ante todo es un t\u00e9rmino de largo plazo, luego es un concepto incluyente, y despu\u00e9s es el resultado de varias acciones. Considera no solo al consumidor, sino tambi\u00e9n al proveedor, al colaborador, especialmente al del conocimiento, entre otros.<\/p>\n
Valor es, entonces, una suma de los valores tangibles y los intangibles de la compa\u00f1\u00eda, que se traducen efectivamente en producir un consumidor, ni siquiera un cliente, un consumidor.<\/p>\n
Valor, al ser un t\u00e9rmino de largo plazo, e incluyente, debe primero tener un objetivo, alineado con los hitos organizacionales, y debe requerir el soporte de los stakeholders. Debe tambi\u00e9n poder medirse por criterios integrales, financieros, operativos, de marketing, digitales, entre otros, como por ejemplo:<\/p>\n
Quiz\u00e1s entonces, Monitor Group dej\u00f3 de entregar valor, y por lo tanto dej\u00f3 de producir consumidores, ser\u00eda interesante evaluar si dej\u00f3 de generar valor al empleado, al cliente, al proveedor, o a todos en su conjunto.<\/p>\n
O quiz\u00e1s fue un error proyectarse en el sentido de que el prop\u00f3sito de la estrategia, es derrotar a los rivales comerciales en lugar de agregar valor a los clientes, de deleitarles y darles capacidad de opini\u00f3n, u obviaron asumir que las barreras estructurales de la competencia ya no son generalizadas, o impermeables y mucho menos permanentes.<\/p>\n
Es decir que quiz\u00e1s hay una nueva fuerza dominante, el consumidor, con una cadena de valor atr\u00e1s y adelante de \u00e9l, donde tambi\u00e9n debe generarse valor.<\/p>\n
Sobre el autor:<\/b><\/p>\n
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Mauro Calle Rodas<\/b> es estratega corporativo y VP de Finanzas con enfoque en desarrollo internacional. Economista, Master en Direcci\u00f3n Financiera y MBA. Posee certificaciones de \u00e9lite en estrategia, valoraci\u00f3n de empresas y digitalizaci\u00f3n por instituciones en Dinamarca, Espa\u00f1a y Australia. Lidera Celera\u00ae<\/b>, donde transforma visiones de directorio en modelos de negocio rentables y escalables mediante tecnolog\u00eda y arquitectura financiera avanzada.<\/p>\n
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En noviembre de 2012, Monitor Group no pudo pagar sus facturas y se vio obligado a solicitar protecci\u00f3n por quiebra.<\/p>\n
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